在中國長城資產(chǎn)管理公司11層俯瞰金融街的辦公室中，出身農(nóng)行的公司總裁張曉松和《經(jīng)濟(jì)參考報》記者暢談著他的大投行攻略。

　　“中國不缺商業(yè)銀行、不缺保險公司、不缺證券公司，真正缺的是像高盛、摩根一樣的投行高手。新常態(tài)下，資產(chǎn)管理公司運用并購重組等投行工具，發(fā)揮了金融央企‘盤活存量’的社會責(zé)任。”這位武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士書卷氣十足的外表下卻也難掩湖北漢子特有的犀利與干練。

　　畢業(yè)伊始，張曉松投身農(nóng)行，從最基層的營業(yè)所做起，26年時間歷任荊門市分行副行長、湖北省分行國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理、總行信貸管理部總經(jīng)理。2002年，張曉松調(diào)任長城資產(chǎn)管理公司副總裁，11年之后成為這家資產(chǎn)管理公司的掌門人。

　　雖然是一步一步實干鍛煉出來的，但他對理論研究的興趣不下于業(yè)務(wù)。身為中央財經(jīng)大學(xué)兼職教授的張曉松，數(shù)年間撰寫了《銀行客戶授信管理實務(wù)》、《中國金融業(yè)走出去發(fā)展戰(zhàn)略研究》、《農(nóng)業(yè)與農(nóng)村金融可持續(xù)發(fā)展研究》等多部著作，還在《金融研究》、《理論前沿》等頂尖學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表了20多篇金融理論文章。

　　張曉松直言，當(dāng)下他最關(guān)心的是長城資產(chǎn)轉(zhuǎn)型這一課題。面對“資產(chǎn)管理公司時下轉(zhuǎn)型發(fā)展的路子是寬了?還是窄了?”的疑問，張曉松的答案是——以“金控集團(tuán)”為構(gòu)架的資產(chǎn)管理公司當(dāng)前的發(fā)展機(jī)遇很多。他給長城資產(chǎn)新的定位是——“適應(yīng)新常態(tài)、融入新常態(tài)，抓住機(jī)遇、發(fā)揮優(yōu)勢，為新常態(tài)下中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級服務(wù)，并在服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級過程中實現(xiàn)自身發(fā)展”。

　　在張曉松看來，必須抓住三個機(jī)遇，即做大不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)的機(jī)遇，做強(qiáng)并購重組業(yè)務(wù)的機(jī)遇和拓展“輕資本”業(yè)務(wù)的機(jī)遇。

　　并購重組的存量“盤活”之道

　　“國家處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整期，許多大的企業(yè)、新興企業(yè)和國家鼓勵的產(chǎn)業(yè)，都需要產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整，這都需要通過并購重組手段幫助企業(yè)引技、引資、引智，這是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的導(dǎo)向，也是需要我們中央金融企業(yè)發(fā)揮長處的地方。”

　　《經(jīng)濟(jì)參考報》記者采訪時注意到，張曉松辦公桌上電腦的WIND金融資訊終端定格在協(xié)鑫集成的分時圖上，8月12日復(fù)牌后股價摸高到13.25元收盤，重組上海超日(后更名為協(xié)鑫集成)是他最得意的投行業(yè)績之一。

　　2014年3月，“11超日債”事件爆發(fā)，成為國內(nèi)債市首個違約事件，上海超日高達(dá)58億的債務(wù)黑洞甚至一度引發(fā)行業(yè)性風(fēng)險。長城資產(chǎn)第一時間介入，采取“破產(chǎn)重整+資產(chǎn)重組”的模式重組上海超日。首先，通過破產(chǎn)重整解決58億高額債務(wù)，以附條件保函形式收購“11超日債”，保證了“11超日債”全額兌付。同時，引入行業(yè)龍頭協(xié)鑫集團(tuán)作為主要重組方，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，最終達(dá)成恢復(fù)上市條件。

　　“并購重組業(yè)務(wù)是多贏，是真正的‘盤活存量’。上市公司恢復(fù)了經(jīng)營，恢復(fù)了信譽(yù)，可以恢復(fù)上市;重組方協(xié)鑫集團(tuán)整合了上海超日的產(chǎn)能，完善了光伏行業(yè)鏈布局;長城資產(chǎn)操作這個并購項目抓住了商機(jī)，也進(jìn)一步打造了品牌。這些加在一起就體現(xiàn)了并購重組業(yè)務(wù)‘盤活存量’的社會效益。”張曉松給《經(jīng)濟(jì)參考報》記者算了一筆賬，首先，通過重組上海超日，妥善解決了國內(nèi)首例公募債違約事件，保護(hù)了6000多戶債券持有人10億元的權(quán)益，維護(hù)了社會穩(wěn)定;其次，幫助瀕臨破產(chǎn)的上市公司走出困境，恢復(fù)生產(chǎn)，盤活了超日的產(chǎn)能，使其重獲可持續(xù)發(fā)展能力;第三，減輕了社會壓力，穩(wěn)定了員工的就業(yè);第四，推動了光伏行業(yè)資源的有效整合和產(chǎn)業(yè)升級，生產(chǎn)恢復(fù)了也增加了利稅。這些問題解決好了，不僅履行了化解金融風(fēng)險的金融央企社會責(zé)任，也創(chuàng)造了企業(yè)效益、社會效益。

　　對于做強(qiáng)并購重組業(yè)務(wù)的目的，張曉松的視野并非僅放在長城資產(chǎn)自身一隅，而是站在了更高層面。“中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，三期疊加的壓力很大，黨中央和國務(wù)院也反復(fù)強(qiáng)調(diào)必須要加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、盤活存量，在這個過程中，長城資產(chǎn)作為中央金融企業(yè)，有為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展做好服務(wù)的責(zé)任，所以要加大并購重組業(yè)務(wù)的力度。”

　　而且，并購重組也是提升不良資產(chǎn)價值、化解金融風(fēng)險的重要手段。張曉松給記者列出一組數(shù)據(jù)：中國長城資產(chǎn)成立16年來，累計收購處置金融不良債權(quán)本息合計近1萬億，幫助四大國有銀行、數(shù)十家股份制銀行、數(shù)百家農(nóng)村信用社和信托公司化解金融風(fēng)險、盤活信貸資金。在此過程中，解決了100多萬戶企業(yè)的債務(wù)鏈問題，特別是通過開展并購重組，化解了196億元的金融債權(quán)風(fēng)險，安置職工就業(yè)6.5萬人，幫助60多戶企業(yè)免于破產(chǎn)，幫助10多家面臨退市風(fēng)險的上市公司獲得新生。

　　“有別于其他金融機(jī)構(gòu)主要以增量方式支持經(jīng)濟(jì)增長，資產(chǎn)管理公司的獨特之處是通過盤活存量服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而并購重組是最為有效的存量盤活工具之一。”長城資產(chǎn)的案例不勝枚舉，通過資產(chǎn)重組拯救了瀕臨退市的“PT渝鈦白”“ST超日”和“ST東盛”;作為副主承銷商成功推薦“晉西車軸”實現(xiàn)IPO;通過債權(quán)重組使經(jīng)營困難的“西北軸承”重?zé)ㄉ鷻C(jī);通過企業(yè)托管使瀕臨破產(chǎn)的“齊魯賓館”涅槃重生;以“股權(quán)投資+資產(chǎn)重組”的模式支持上工申貝和信威集團(tuán)等制造企業(yè)海外并購;實現(xiàn)“信邦制藥”“科迪項目”的上市。

　　張曉松告訴記者，長城資產(chǎn)已成功運作、并基本定型的主要有“九大類模式”，包括“不良資產(chǎn)并購重組”“債權(quán)收購+借殼上市”“非金收購+債轉(zhuǎn)股”“破產(chǎn)重整+資產(chǎn)重組”“定向增發(fā)+并購重組”“債務(wù)重組+股權(quán)重組”“資管計劃+并購重組”“健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)投資+上市公司并購重組”和“債務(wù)重組+資產(chǎn)并購注入”等。

　　特別是近兩年來，長城資產(chǎn)圍繞環(huán)保、醫(yī)藥、物流、新能源、新材料、新技術(shù)等國家重點行業(yè)和戰(zhàn)略新興行業(yè)，累計開發(fā)并購重組項目150多個，創(chuàng)新了10多種并購重組的新模式。下一步，還將聯(lián)合相關(guān)上市公司，共同發(fā)起設(shè)立機(jī)器人行業(yè)、高端裝備制造業(yè)、環(huán)保行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等并購基金，確保每年對并購重組業(yè)務(wù)投入不低于200億元，運作不少于30個并購重組項目，爭取培育和打造一批關(guān)系國計民生的重點項目，幫助上市公司實現(xiàn)對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的兼并重組和資源整合，助力國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　商業(yè)化轉(zhuǎn)型的投行機(jī)遇

　　“并購重組不是簡單的融資，也不是簡單的財務(wù)顧問，需要多種金融工具進(jìn)行配套，資產(chǎn)管理公司不僅業(yè)務(wù)品種全，而且具有金融全牌照的平臺優(yōu)勢。企業(yè)單獨找一家機(jī)構(gòu)很難解決并購重組中遇到的所有問題，但通過資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)組合拳可以提高重組效率，最大化節(jié)約交易成本。重組的時候，我們有券商可以作承銷商;并購的時候，我們有銀行、信托和基金可以提供融資服務(wù)。同時，以投行業(yè)務(wù)為紐帶，還可以發(fā)展資管業(yè)務(wù)，實現(xiàn)綜合金融的協(xié)同。”

　　1999年，為剝離和處置國有商業(yè)銀行不良貸款，國家專門成立了華融、長城、東方、信達(dá)四大資產(chǎn)管理公司，一對一地打包處理工、農(nóng)、中、建四大行的不良資產(chǎn)。方案設(shè)計之初，為保證不良資產(chǎn)的處置效率，借鑒國際經(jīng)驗，給這四家公司設(shè)置了10年的存續(xù)期限。10年之內(nèi)處置完不良資產(chǎn)即“功成身退”，人員“哪來回哪去”。

　　在2007年以前的政策性經(jīng)營時期，長城資產(chǎn)肩負(fù)國家賦予的“防范化解金融風(fēng)險，推動國有銀行和國企改革，最大限度減少損失、保全資產(chǎn)”的歷史使命，發(fā)揮專業(yè)不良資產(chǎn)收購管理職能，先后收購了農(nóng)業(yè)銀行3458億元、工商銀行2570億元的不良資產(chǎn)，為化解金融風(fēng)險、穩(wěn)定銀行體系、促進(jìn)大型國有商業(yè)銀行改革發(fā)揮了重要作用。

　　2007年起，根據(jù)國家統(tǒng)一安排，按照“一司一策”的方針，資產(chǎn)管理公司開始向商業(yè)化轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型不僅體現(xiàn)在公司內(nèi)部的組織構(gòu)架、運營管理機(jī)制，更體現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展方向上。

　　自此，四家資產(chǎn)管理公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向逐漸差異化。信達(dá)資產(chǎn)“以不良資產(chǎn)經(jīng)營為核心，通過協(xié)同多元化的業(yè)務(wù)平臺，向客戶提供量身定制的金融解決方案和差異化資產(chǎn)管理服務(wù)”，重點發(fā)展“資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和特殊機(jī)遇投資”。華融資產(chǎn)則依托其在銀行、信托、證券、租賃等相對較強(qiáng)的金融牌照業(yè)務(wù)優(yōu)勢。東方資產(chǎn)致力于“成為以資產(chǎn)管理和保險為主導(dǎo)的全價值鏈金融服務(wù)集團(tuán)”。長城資產(chǎn)以不良資產(chǎn)經(jīng)營管理為核心構(gòu)建“大資管”，以并購重組為核心構(gòu)建“大投行”，實現(xiàn)全牌照綜合金融服務(wù)業(yè)務(wù)的“大協(xié)同”。

　　在聚焦不良資產(chǎn)主業(yè)的同時，張曉松決定把“增量”放在并購重組和第三方資管上。“在當(dāng)今中國，最希望資產(chǎn)管理公司發(fā)揮的作用就是并購重組這塊，當(dāng)然也不是說今后就搞這一項。”張曉松對《經(jīng)濟(jì)參考報》記者說，資產(chǎn)管理公司的功能和其他的金融機(jī)構(gòu)有所不同，具有更多的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，特別是業(yè)務(wù)品種多元、操作手段多樣、專業(yè)技術(shù)過硬、運作經(jīng)驗豐富，適合做并購重組工作。這個工作不是一個簡單操作，一定是帶有很多技術(shù)性的業(yè)務(wù)，資產(chǎn)管理公司在過去10多年的經(jīng)營中積累了這部分經(jīng)驗。

　　“未來，做強(qiáng)并購重組業(yè)務(wù)，將是長城資產(chǎn)推進(jìn)投資投行業(yè)務(wù)開展的重要著力點。”在張曉松的規(guī)劃中，長城資產(chǎn)的主要運營模式是“不良經(jīng)營+并購重組”“大資管+輕資本”和“強(qiáng)大功能平臺+全面集團(tuán)協(xié)同”。這是提高核心競爭力的重點，也是打造“百年金融老店”的基礎(chǔ)。

　　“長城資產(chǎn)要可持續(xù)發(fā)展、提升內(nèi)涵價值，不能單純靠融資類業(yè)務(wù)形成的債權(quán)，必須通過并購重組等手段，儲備一批有升值潛力的股權(quán)和物權(quán);必須從單純的融資性思維，向投行思維轉(zhuǎn)換，依靠綜合金融服務(wù)模式，提升綜合收益。”張曉松說。

　　打造全牌照平臺的金控模式

　　“中國長城資產(chǎn)致力構(gòu)建全牌照的平臺體系，并不是為了和別人比‘誰的牌照多’，而是為了最大限度提升集團(tuán)協(xié)同作戰(zhàn)的能力。”

　　為了實現(xiàn)長城資產(chǎn)的大投行戰(zhàn)略，張曉松大刀闊斧地改造內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，第一步就是搭建全牌照的金控集團(tuán)構(gòu)架。

　　其實，控股銀行和券商一直是長城資產(chǎn)的夢想，但在2006年證券行業(yè)大規(guī)模重組之時，長城資產(chǎn)陰錯陽差失去了收購券商的機(jī)會，而其他三家同業(yè)公司則分別控股了信達(dá)證券、華融證券和東興證券。其后的2010年，華融資產(chǎn)重組設(shè)立了華融湘江銀行。

　　經(jīng)過數(shù)年努力，2014年，長城資產(chǎn)終于拿到銀行證券牌照，先后收購了德陽銀行和長城國瑞證券，基本形成囊括銀行、證券、保險、信托、金融租賃等“全牌照”的“金控”集團(tuán)格局。為了做大平臺公司，2015年，長城資產(chǎn)對長城租賃增資16億元，將其注冊資本增至40億元;增資4.55億并絕對控股長生人壽;長城國瑞證券獲得證券自營、融資融券等業(yè)務(wù)牌照，及股票質(zhì)押式回購交易資格;長城信托股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整也正在積極推進(jìn)。

　　對于張曉松而言，金控格局絕非終極目的。他認(rèn)為，長城資產(chǎn)的發(fā)展方向是金融控股集團(tuán)，而金控的核心在“協(xié)同”。如果做不到有效協(xié)同，牌照再多也意義不大。

　　對于有效協(xié)同的內(nèi)涵，張曉松的理解是：第一，協(xié)同并不是單純的利潤相加，而是綜合效益的最大化。就是要通過集團(tuán)綜合經(jīng)營、協(xié)同作戰(zhàn)、交叉銷售、融合創(chuàng)新，以及資源共享、客戶共享、信息共享、品牌共享，做到“以最少的成本投入，實現(xiàn)最大的效益產(chǎn)出”，達(dá)到“1+1大于2”的效果。第二，各牌照不能“單打獨斗”，必須形成“打組合拳”的優(yōu)勢。換言之，不能將各牌照平臺做成一個個毫無關(guān)聯(lián)的“小專賣店”，而要將其綜合起來，與母公司實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，形成功能強(qiáng)大、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的“金融百貨超市”，為客戶提供“一站式”綜合金融服務(wù)，為項目提供“一攬子”解決方案。

　　“目前我們暫沒有繼續(xù)拿新牌照的打算，關(guān)鍵是要把已經(jīng)拿到的牌照整合好、運用好。”張曉松對《經(jīng)濟(jì)參考報》記者說，要推動整個集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，就必須盡快將平臺公司板塊做大做強(qiáng)，實現(xiàn)從“以母公司為主體的增長”向“以平臺公司為帶動”的集團(tuán)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，并以此打造“金控集團(tuán)”的協(xié)同優(yōu)勢。

　　現(xiàn)在，重點是從原先的“平臺搭建”轉(zhuǎn)移到“平臺發(fā)展”上來，致力“做優(yōu)做強(qiáng)”。明確每一個平臺公司的發(fā)展規(guī)劃，重點做到“五個有”，即：有產(chǎn)品，形成具有市場競爭力的核心產(chǎn)品;有功能，特別是減少對物理網(wǎng)點的依賴，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)平臺功能;有人才，加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造專業(yè)化人才隊伍;有機(jī)制，建立更加市場化的機(jī)制;有效益，帶來合理的投資回報，實現(xiàn)集團(tuán)資本的增值。同時，要逐步將辦事處、分公司打造為集團(tuán)的綜合營銷和客戶服務(wù)前臺。

　　對于平臺建設(shè)，張曉松也提出“通過并購和上市方式做大做強(qiáng)”的思路。一方面，有條件的平臺公司要通過并購、重組等方式，實現(xiàn)規(guī)模的快速增長;另一方面，從現(xiàn)在開始就要按上市公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我塑造，積極創(chuàng)造條件，通過IPO、借殼等方式在主板、創(chuàng)業(yè)板、新三板等資本市場謀求上市。“要通過并購重組的路子，將實力做強(qiáng)、功能做優(yōu)、規(guī)模做大。”

　　雖然要求頗高，但并非沒有現(xiàn)實基礎(chǔ)。“從平臺公司做大做強(qiáng)的機(jī)遇看，當(dāng)前各行業(yè)都在加快整合，國家也鼓勵開展行業(yè)性的并購重組;同時多層次資本市場的快速發(fā)展，也為平臺公司通過并購做大、上市做強(qiáng)，提供了更加寬廣的渠道和機(jī)遇。”張曉松說。

　　做一流的資產(chǎn)管理公司

　　“核心的問題是，企業(yè)發(fā)展要穩(wěn)妥可持續(xù)，必須建立長久的盈利模式。不能說今天規(guī)模做到了1萬億，明天就出現(xiàn)問題倒掉。必須要有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。為什么要把并購重組業(yè)務(wù)做出品牌?為什么要把資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)?為什么要把城鎮(zhèn)化業(yè)務(wù)做精、做出特色?因為，企業(yè)必須要有一個比較好的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)支撐。”

　　無論是大投行和泛資管的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，還是構(gòu)建全牌照的金控格局……這些都只是張曉松“做一流資產(chǎn)管理公司、打造金融百年老店”設(shè)想的第一步。

　　長城資產(chǎn)成立至今，先后經(jīng)歷了政策性經(jīng)營處置和商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展的不同階段。在政策性經(jīng)營時期，長城資產(chǎn)不辱使命，超額完成了國家下達(dá)的政策性處置任務(wù)和回收目標(biāo)。自2007年起，開始積極探索商業(yè)化轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。特別是2011年以來，轉(zhuǎn)型步伐明顯加快。2012年，長城資產(chǎn)發(fā)布了《2012-2016年中期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》，確立了中期發(fā)展戰(zhàn)略，明確了集團(tuán)戰(zhàn)略定位、發(fā)展模式、發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑和保障措施，在戰(zhàn)略步驟上提出了“五年兩步走”。

　　“我們前期制定了五年規(guī)劃，提出‘五年兩步走’。第一步‘打基礎(chǔ)、建機(jī)制’，這一步已經(jīng)越過。”張曉松給記者拿出了一張高分成績單，自2011年以來，集團(tuán)撥備前利潤分別較上年增長超過300%、100%、50%、30%，集團(tuán)表內(nèi)外資產(chǎn)先后突破700億元、1100億元、1800億元、2800億元。截至今年6月末，集團(tuán)表內(nèi)、表外資產(chǎn)合計突破4000億元，較年初增長42.86%。歸屬母公司凈資產(chǎn)405億元，較年初增長17%。實現(xiàn)歸屬母公司賬面利潤同比增長24.9%;年化ROA、ROE分別為3.9%和24.5%，處于同業(yè)領(lǐng)先水平。

　　“第二步‘上臺階、創(chuàng)品牌’，這一步以‘股改、引戰(zhàn)、上市、國際化發(fā)展’為主線。”張曉松告訴記者，目前財政部已經(jīng)向國務(wù)院上報了長城資產(chǎn)的股改方案，各項籌備工作正在抓緊進(jìn)行，力爭今年完成股份公司掛牌。我們將盡快啟動后續(xù)工作，爭取明年完成引戰(zhàn)，并在此基礎(chǔ)上盡快達(dá)到上市公司要求，適時推進(jìn)IPO工作。

　　在張曉松看來，“股改、引戰(zhàn)、上市”對一個企業(yè)而言，是從單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)走向多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，本身就是一種所有制結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整。

　　對于未來五年，張曉松的構(gòu)想是，把長城資產(chǎn)建成一個治理結(jié)構(gòu)完善、服務(wù)功能齊全、業(yè)務(wù)模式可持續(xù)發(fā)展的國內(nèi)一流資產(chǎn)管理公司，為長城資產(chǎn)打造百年金融老店奠定基礎(chǔ)。

　　在張曉松的心里，業(yè)務(wù)發(fā)展的“快”和集團(tuán)風(fēng)控的“穩(wěn)”并行不悖。

　　“中國不缺商業(yè)銀行、不缺保險公司、不缺證券公司，真正缺的是像高盛、摩根一樣的投行高手。這種投行是為社會提供綜合服務(wù)的專業(yè)金融機(jī)構(gòu)，這也將是今后金融資產(chǎn)管理公司發(fā)展的重要方向。”采訪結(jié)束之時，張曉松語氣堅定地如此勾勒長城資產(chǎn)的未來。